Что не нужно делать при брендировании продуктовой линейки Новый Дагестан. - Самое дорогое на свете — глупость, потому что за неё дороже всего приходится платить. -Управленческая аксиома братьев Вайнеров.
Если бы брендом Новый Дагестан занимался мой американский профессор, автор нескольких книг об управлении и ветеран войны в Персидском заливе, он бы не стал изобретать новый язык общения академического бизнеса с дагестанским предпринимательством, учить медведя кататься на американском велосипеде по Цовкринскому канату или повторять ошибки многих "иногуру" на дагестанской почве. Профессор, по своему обыкновению, составил бы перечень из 12 пунктов, которые назвал бы стратегическими ошибками в создании и развитии нового бренда, оставив широкие возможности для локального предпринимателя.
1-ый пункт или Необходимая информация. Главной ошибкой мой оперативный гуру считал бы первоначальное суждение менеджмента о том, что нужно делать до определения задач новой марки: вывести абсолютно новый, новый для фирмы-производителя, дополнения существующей линейки, улучшения существующего, перепозиционированного или оптимизированного после сокращения затрат продукта.
2-й пункт его стандартного плана действий: Необходимая аудитория. Нет смысла ставить задачи без изначального их встраивания в имеющие большую энергию мощности стратегические партнерства. Например, для дистрибьюторов - оптимизированного в плане затрат продукта и дополнения существующей линейки, для правительства - улучшения существующего бренда, и т.д. Главной ошибкой здесь является полное перераспределение ресурсов партнеров на новой Марке за счёт старых продуктов. Надо помнить и ценить усилия всех сторон, втянутых в проекты последних 2-х лет. Азбука управления диктует анонсирование новых продуктов под зонтичной маркой БЕЗ остановки продвижения прежних.
3-й пункт затрагивает проектное взаимодействие двух и более стратегических партнеров. Худший подход в маркетинге - это фокусирование на стоимости, вместо ценностных параметров новых продуктов под зонтичным брендом, их культурные слоёв, которые раньше не затронули конкурирующие марки. Цена - для продаж, не для маркетинга, говаривал мой профессор. Не обращая внимание на затраты (оставить эту роль экспертам стратегического партнёрства), необходимо сфокусировать эмоциональную составляющую бренда на его восприятиях, обучаемости персонала партнеров, эмоциональном аффекте и поведенческих традициях в бизнесе стратегического партнера.
На 4-м этапе мой профессор раскритиковал бы существующий портфель прототипов продуктов. Прототипы продуктов, которые по бизнес-культуре или культуре бизнеса (то что в масс-медиа клеймят коррупцией и в бизнесе глушат в последнее время подтянутым под современные реалии анти-коррупционным законодательством) могут быть выбраны для мультиплицирования только после селекции по их уже имеющейся технологической зрелости, эффективному руководству и способности удерживать высоко-производительные команды.
Пунктом 5 профессорской критики была бы необходимая адаптация под национальный и региональный уровни того числа прототипов проектов, которых достаточно, а может быть слишком много для выделения ресурсов мультиплицирования. Мой профессор рекомендовал бы пофазное введение ограниченного числа новых продуктов с выходом на точку безубыточности на третий год. Это хороший тест стратегии инвестора.
6-й пункт объяснил бы ошибки связанные с необходимым проектом сегодня. Он включал бы только те прототипы продуктов, в Стратегическом сценарии продвижения которых четко прописаны механизм и динамика создания и кумулирования ценности бренда. Например, имеющее достаточные мощности и гибкость производственная линия соков перепозиционируется с оптово-сетевой ориентированности упаковки на ресторанную дистрибьюцию и т.д.
Седьмая ошибка связана с восприятием существующего продукта сегодня на разных уровнях - от восприятий управленцев до профессионально замыленных концепций маркетологов, когда вместо недифференцируемого сегодня, создавать нужно необходимый завтра дифференцированный продукт. Это такой прототип продукта, в Стратегическом сценарии развития которого ясно представлены как изменения, на которых базируются критерии новизны, так и сегодняшних параметры / показатели производительности.
Восьмой вызов от профа - это создание необходимой бизнес-модели: кто и что приносит на счета проекта. Без такой персонализированой до личностей модели невозможно выстроить бизнес-мультиплицирование прототипа модели / проекта от изначально "низко-висящих" плодов на ранних стадиях пилотного проекта до высоко-диверсифицированной клиентской базы на поздних стадиях.
Счастливая девятка подчеркивала бы необходимое удовлетворение результатами. Оно полностью зависит от простоты мультиплицирования конкретными людьми прототипа модели / пилотного проекта. Сложная бизнес-модель - это путь вникуда. Простая бизнес-модель возникает при условии четкого понимания различий старой и новой бизнес-моделей.
А вот и 10я ошибка - необходимая оценка участниками проекта. Главным в этом пункте является удержание высоко-производительных команд и в случае успеха, и в случае неудачи пилотного проекта. Оно зависит не столько от использования органически сокращающихся внутренних ресурсов, сколько от обеспечения притока талантов в организацию.
Логично вытекает 11й пункт - необходимое будущее нового бренда. Как это ни парадоксально, будущие планы успешно реализовываются при аккуратной работе с топ-менеджерами, которые мультиплицируют будущую модель, не нарушая текущие потоки прибыли, и рассматривают внедрение новой, альтернативной модели в качестве "модели экстремального внедорожника".
12 пункт критики - это суммирование каждого из пунктов проекта. Мой профессор первым делом порекомендовал бы постараться избежать работы в рамках прокрустова ложа крупных сетевиков и предложил бы своё участие и вознаграждение в случае развития нового бренда независимо от этих вампиров прибыли и предпринимательства.
